Nieuws
Focus op de volgende generatie, niet het volgende kwartaal
13 December 2017
Focus op de volgende generatie, niet het volgende kwartaal

Om te overleven in een veranderende wereld moeten bedrijven weten waarom ze doen wat ze doen. Straks draait het niet meer om geld, maar om betekenisvol zijn.


Door Christel Don van het NRC.

Bijna driehonderd lezingen per jaar geeft toekomstfilosoof Ruud Veltenaar , over de diepgaande verandering en „ontwrichting” die ons te wachten staat én hoe we ons daarop kunnen voorbereiden. Vandaag nog voor bollentelers uit het Westland, vorige week voor de top van gaswinner NAM en de Voedsel- en Warenautoriteit.

 

De wereld zoals we die kennen is voorbij en dat raakt iedere organisatie, zegt Veltenaar. Hij somt op welke crises op ons afkomen: „Problemen rondom het veranderende klimaat, het groeiende gat tussen arm en rijk. Maar er is ook een spirituele crisis, omdat veel mensen werk doen dat ze eigenlijk niet leuk vinden en waarin slechts een klein deel van hun potentieel wordt benut.”

 

Tel hierbij de snelle technologische ontwikkelingen op zoals kunstmatige intelligentie, internet of things en Big Data, en je snapt waarom steeds meer organisaties worstelen met de vraag hoe ze moeten transformeren om te blijven bestaan. Dat is een „ongelooflijk moeilijke vraag” volgens Veltenaar, die liever niet praat over ‘succesvolle bedrijven’, maar over ‘bedrijven met meerwaarde’. Dat is namelijk wat telt in de toekomst, vindt hij. „Er zijn veel organisaties die we succesvol noemen vanwege hun omzet of marktaandeel, terwijl ze tegelijk op significante schaal ecologisch of sociaal waarde vernietigen.”

 

Wil je overleven, dan is het volgens de filosoof van groot belang dat je organisatie een ‘moreel doel’ heeft waar ‘niet-onderhandelbare waardes’ aan gekoppeld zijn. Goede voorbeelden van dit soort organisaties vindt hij WakaWaka met zijn lamp op zonne-energie, Bundles waar je wasmachines en vaatwassers kunt huren en de Amerikaanse Greyston Bakery met zijn open personeelsbeleid zonder sollicitatiegesprekken.

Om zo’n moreel doel te bepalen, moet je weten waarom je doet wat je doet en dat is nu juist een vraag waar de meeste bedrijven volgens Veltenaar geen goed antwoord op hebben. „Ze zijn bezig met overleven. Ze focussen vooral op het volgende kwartaal en niet op de belangen van de volgende generatie. Terwijl jongeren juist werk willen doen dat een grotere betekenis heeft, zoals dit jaar onder meer bleek uit een grote peiling van Deloitte onder millennials.”

 

Een voorbeeld van goed leiderschap vindt hij Philips. „Medewerkers kunnen coaching of onderwijs krijgen, zodat ze ook van waarde blijven als ze bij het bedrijf weggaan.”

Zelfsturende bakkerij

Een ander Nederlands voorbeeld van een bedrijf dat veel bezig is met de toekomst is Bakker Van Maanen. Hoe blijven we van betekenis voor onze mensen, vroegen de ondernemende broers Henk-Jan en Johan van Maanen zich vijf jaar geleden af. Er was geen noodzaak de boel op zijn kop te zetten; de ambachtelijke bakkerij draaide met 700 medewerkers en 52 filialen heel goed. Toch is dat precies wat de broers wél deden, toen ze besloten om er, na een traditie van ruim honderd jaar, een zelfsturende organisatie van te maken. Het is een proces waar ze tot aan vandaag mee zoet zijn.

 

Het vraagt om tijd, geduld en vooral het leren loslaten van ‘oude ideeën’, vertelt Henk-Jan van Maanen. Zo had de bakkerij altijd een hiërarchische structuur, met bedrijfsleiders en afdelingschefs die bepaalden wie wat wanneer deed.

 

Tegenwoordig mag iedere medewerker zich bemoeien met de dagelijkse productie. „We hebben aan iedereen gevraagd wat hij zou willen doen en op welke manier. Alle functies vervielen en we zijn vanuit taken gaan werken.” Het gevolg? Nu maakt de ‘ovenist’ die eerst alleen het brood afbakte, ook de dagelijkse planning en worden de bestellingen van grondstoffen door de deegmaker geregeld.

 

Nieuwe talenten ontpopten zich en de broers Van Maanen ontwikkelden een veel directer contact met de mensen op de werkvloer. „We hebben een dagelijks update-moment ingevoerd waarbij iedere medewerker kan zeggen wat hem bezighoudt.” Kleine problemen worden sneller opgelost. „Iemand vond dat het veiligheidsprotocol van de machines in de bakkerij beter kon, daar hebben we meteen samen wat aan gedaan, waardoor het onderlinge vertrouwen groeide.”

 

Het was een „innerlijke drive” waardoor Van Maanen vond dat het anders moest. „We leven in een tijd van veranderingen, waarin geluk en betekenisvol leven steeds belangrijker worden. Geld verdienen is meer een bijkomend gevolg.”

 

Inspiratie voor dit transformatieproces haalde hij uit het gedachtegoed van de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler , die wereldwijd bekendstaat om de onconventionele, democratische bedrijfscultuur waarmee hij zijn bedrijf Semco groot maakte. Besluiten worden bij Semco door medewerkers zelf genomen. Er zijn geen regels of vaste werktijden en iedereen bepaalt zijn eigen salaris.

Democratische organisatie

Arko van Brakel, ondernemer en voormalig directeur van opleidingsinstituut de Baak, gelooft dat zelfsturing de manier is om je bedrijf toekomstbestendig te maken. Hij haalde Semler in 2014 voor het eerst naar Nederland voor een congres. Twee jaar later ontwikkelden ze samen het Semco Style Institute, dat ondernemers wereldwijd over die nieuwe manier van organiseren leert.

 

Een droom, vindt Van Brakel, die de term ‘zelfsturing’ corrigeert. „Ik heb het liever over een democratische organisatie, want dat is wat je feitelijk bouwt en niet zelf, maar juist samen.” Het draait om vertrouwen en transparantie, en het loslaten van controle waardoor medewerkers zich uitgedaagd voelen om met elkaar besluiten te nemen. En ja, hij vindt dat iedere organisatie iets van die Semco-stijl kan leren, maar wél binnen de eigen mogelijkheden.

 

Als voorbeeld noemt Van Brakel het internetbureau Infocaster uit Arnhem. Directeur Sander Hoeken heeft drie jaar geleden besloten dat hij als leidinggevende geen besluiten meer neemt. Hierdoor verzinnen zijn medewerkers zelf allerlei creatieve oplossingen.

 

Zo hebben sommige medewerkers de neiging hun vakantiedagen niet op te maken, omdat ze liever doorwerken, al is dat niet gezond. Wie zijn vakantiedagen nu niet opmaakt, moet verplicht geld in een ziektepotje storten, omdat de kans groot is dat je op een dag overspannen raakt. „Fantastisch toch?” roept Van Brakel enthousiast. „Dat hadden wij nog niet bedacht. Ricardo vertelt dit nu ook tijdens zijn lezingen.”

Zo maak je je organisatie toekomstbestendig

1. Stimuleer zelfreflectie

Ruud Veltenaar: „Faciliteer een omgeving waarin jij als leider mensen stimuleert om met grote regelmaat aan zelfreflectie te doen, zodat mensen zich bewust worden van hun potentieel. Centrale vraag: waar ben ik goed in en hoe kan ik optimaal van waarde zijn voor het bedrijf? Door zelfreflectie worden mensen zich ervan bewust dat ze meer kunnen dan ze aanvankelijk dachten. Dat zal vaak leiden tot de behoefte om meer te willen beslissen.”

 

2. Heb geduld, transformeren kost tijd

Henk-Jan van Maanen: „Als mensen al 30 jaar gewend zijn aan hiërarchische structuren, dan nemen ze niet opeens binnen één jaar allemaal zelf verantwoordelijkheid. Besef dat het veranderproces jaren kan duren en ook andere kwaliteiten van jou als leider vraagt. Van een sturend leider ben ik nu veel meer aan het coachen en leg ik steeds uit waarom we bepaalde stappen nemen, zodat onze mensen de tijd krijgen om deelgenoot te worden van dit proces.”

 

3. Mensen die thuis grote besluiten nemen, kunnen dat ook op de werkvloer

Arko van Brakel: „Durf erop te vertrouwen dat mensen die thuis grote besluiten kunnen nemen, die een huis kopen, die op wereldreis gaan, die kinderen opvoeden, noem maar op, niet aan jou toestemming hoeven te vragen om een toner voor de printer te bestellen. Begin hier morgen nog mee door werkelijk vertrouwen te geven aan je mensen en te geloven dat ze dit kunnen.”

 

4. Wees transparant

Arko van Brakel: „Als je je mensen grote besluiten laat nemen, zorg dan ook dat ze genoeg kennis hebben om die besluiten te nemen. Bij financiële besluiten, denken managers vaak: daarover kan het team niet meebeslissen, want ze zijn niet opgeleid om cijfers te lezen. Bedenk daarom hoe jij je cijfers zodanig kunt presenteren, dat het team er ook besluiten over kan nemen.”

 

Henri Soepenberg
VVT Zorgverleners  Directeur
"VVT Zorgverleners heeft kenis gemaakt met generatieleren. Het..."
lees testimonials
+31 0654974379
Wirelab Creative